В 2019 году много говорят о стратегии и стратегических сессиях. Никаких легкоприменимых и готовых рецептов о том, как написать стратегию компании или провести стратегическую сессию я не находил, поэтому мы всегда варили свои макароны по-флотски. За последние два года я принимал участие в двух стратсессиях – более "домашней" и с привлечением консультантов, – расскажу о первой.

Разумно для начала определить, что такое Стратегия, в чем ее отличие от Тактики. Для простоты понимания предлагаю воспринимать стратегию как представление будущего. Написание стратегии – это формирование картины будущего компании. Далее идут тактические, повседневные действия, совершаемые для воплощения стратегии в реальность.

Также перед стартом порекомендую отличный материал: HBR on strategy – стоит своих 25$, и, кажется, его можно найти в русском переводе на Litres.

У команды растущего стартапа, где все занимаются запредельным количеством задач одновременно, может возникнуть справедливый вопрос о необходимости какой-либо стратегии. Я думаю, дойдя до определенного уровня усталости и хаотичности, вы сами в нужный момент почувствуете потребность в том, чтобы устаканить свои действия, сделать их более целенаправленными. В такой момент стоит выдохнуть, взять небольшную паузу, собраться с мыслями и вместе подумать о том, что является для компании важным, помимо Northstar Metric, Retention и других дико важных, но менее обобщенных штук.

Ваша первая стратегия не должна быть большой, сложной и страшной. Соберите свою core-team и обозначьте несколько ключевых вопросов:

• Каковы наши ценности? К чему мы обращаем наши мысли, когда беремся за дела?
• Кто мы через 12 месяцев, как выглядит наша компания, продукты компании и на чем необходимо сфокусироваться, чтобы этого достичь?
• Каковы цели и стратегические задачи на ближайший год по направлениям внутри компании?
• Какие у нас есть ресурсы для реализации нашей стратегии? Какие ресурсы нам необходимы?
• Какие инструменты мы будем использовать для достижения?

Я полагаю, что даже последние два пункта больше не про стратегию, а про ее execution. Тем не менее, об этом стоит подумать сразу, хотя вы, скорее всего, будете перебирать разные подходы и инструменты с определенной периодичностью.

Рекомендую изначально обсудить первые три вопроса по верхам, поняв ваши самые главые цели. Можно назвать это миссией – чтобы все одинаково видели суть.

Далее стоит взять паузу на день, назначив день презентаций. Эх, я и сам не фанат различных корпоративных форматов, но презентации – это хороший формат, чтобы все могли высказать свои собственные мысли и видение.

Пока каждый участник делает свою презентацию, стоит собирать ключевые вещи в единый google doc или делать стикеры, которые клеятся на доску. В результате у вас получятся связи many-to-many. Что ребята из технического отдела желают маркетингу? Что маркетингу не хватает в продуктовом отделе? Что продукт хочет от сейлзов? Эти и другие вопросы будут подсвечены, и важна максимальная искренность всех участников. Уже так много книжек сказали нам о важности правильной боли и подсвечивании проблем. Дискуссия по презентациям открывает разные аспекты, которые могли мирно пылится в уголке – возможно, пришло время некоторых из них.

Далее никакой магии не происходит – в диалоге вы синхронизируете все сказанное, смотря на информацию в целом (google doc/доска со стикерами). CEO стоит взять всю итоговую информацию и поместить ее в некоторый документ, который уже стоит транслировать всем и как документ, и как реальные принципы. Если вам повезло (как мне), что в вашей команде исключительно небезразличные люди со страстью в сердце, то дальнейшие повседневные шаги будут проще. Если вы говорите в ваших ценностях об открытости, то пусть разработчик смело говорит продукту о странных идеях, спрашивает за метрики реализованных фич (если их не рассказывают). Если вы говорите о классном клиентском сервисе, то продукт открыто спрашивает и требует с customer success. И так далее. Я всегда выступаю за открытость и прозрачность – дела делаются "на местах", поэтому и право принимать решения и требовать должна быть там же. Но это уже немного другая тема :)

Чтобы вам было проще ориентироваться, я приведу фантазийный пример итогового сформированного документа.

Стратегия / Culture Code / Логика принятия решений

Key points

Миссия

• Помогать бизнесам любого размера эффективно решать основные задачи обучения персонала
• Помогать людям быстро и комфортно решить вопросы повышения квалификации

Внешние и внутренние факторы стратегии

• Поддержание здоровья платформы
• Все идеи и гипотезы предварительно оцениваются, решения принимаются на основе данных, а результаты измеримы
• Люди получают удовольствие при прохождении курсов повышения квалификации
• Малый бизнес также эффективно работает, как и крупный бизнес с большими бюджетами на обучение

Наши ценности

К чему мы всегда должны обращать свои мысли

• Мы любим своих пользователей и клиентов. Мы тратим время на изучение клиентов и обратной связи. Мы понимаем, что в итоге все наши действия - для блага пользователей, и самый верный способ быть великой компанией - дать нашим пользователям то, что они хотят (знают они об этом или не знают). Мы клиентоориентированы - мы относимся к клиентам как к людям (а не смотрим на них как на статистику), и стараемся дать им такой сервис, который хотели бы получить сами. Как результат, пользователи нас знают, любят и рекомендуют.
• Мы - data driven компания, потому что это самый прямой путь к общей эффективности бизнеса. Мы придерживаемся принципа data vs. opinion, любые нововведения оцениваем с помощью данных. Мы чувствуем себя некомфортно, если понимаем, что у нас нет цифр по запущенным процессам (будь то маркетинг, продукт и т.д.)
• Внутри компании для нас наиболее важна культура прозрачности и причастности, потому что это самый прямой путь к максимальной эффективности и скорости. Ситуация, когда кто-то видит проблему или возможность, но молчит, потому что это не его прямая зона ответственности - прямой путь к замедлению и бюрократии. Прозрачность и причастность - правильный путь к тому, чтобы работа доставляла удовольствие и люди были счастливы. Несчастные люди не делают великих компаний.
• У нас есть культура “делания денег”. Каждый в команде понимает, что мы - не только прикольный стартап, где работать в радость, но и серьёзный бизнес. Любое решение, любое повышение (или снижение) эффективности приводит к росту прибыли или к его отсутствию, и каждый сотрудник должен это понимать.
• Мы ценим скорость, и стараемся быть быстрыми. Это залог максимальной эффективности. Это залог правильных решений. Мы постоянно спрашиваем себя, не замедлились ли мы.
• Мы хотим сделать что-то большое и новое. Мы не хотим оказаться ещё одной площадкой для обучения. Мы хотим отличаться от 6-7 по сути одинаковых игроков на российском рынке. И поэтому мы экспериментируем.
• Каждый занимается своим делом. Если человек занимается не своим делом (или работает сам вместо управления процессами - для руководителей) - значит, он тратит время неэффективно, тем самым нанося вред компании.
• Мы - automation driven компания. Мы знаем, что автоматизация (особенно в сочетании с big data) - самый прямой путь к максимальной эффективности. Как следствие, мы не позволяем себе быть неэффективными и затягивать с автоматизацией тех процессов, которые можно автоматизировать. Каждый постоянно думает о том, каким образом именно он мог бы меньше работать руками.
• Мы хотим получать деньги за наш продукт. Мы не считаем монетизацию вредной для компании (хотя мы и не приносим в жертву монетизации наши долгосрочные планы). Бесплатный продукт может делать любой.

Наша стратегия на 12 месяцев

Кто мы через 12 месяцев, на чём фокусироваться чтобы этого достичь

• У нас сильный бренд, о нас все знают
• Мы перешли к big data подходу и за год внедрили алгоритмические элементы в максимальное количество продуктовых элементов, а также значительно улучшили нашу ML модель
• Мы значительно повысили эффективность платформы: скорость, релевантность, прозрачность, безопасность
• Мы улучшили UX для компаний: наш кабинет имеет версию для крупных и для небольших компаний, отвечая их запросам
• Мы сделали наш мобильный UX для обучающихся ещё лучше. Мы капитализируемся на наших сильных сторонах
• Мы дисциплинируем себя: этот год мы занимаемся построением лучшей на рынке платформы для обучения. Мы не загоняем себя в рамки и не закрываем возможность расшириться в будущем, но в этом году мы делаем только то, что имеет максимальную полезность в обучении
• Через год, наша выручка (runrate) будет 990 млн. рублей

Стратегия на ближайший год по направлениям

Продукт

• Поинты, на каких стратегических задачах фокусируется продукт

Маркетинг

• Поинты, на каких стратегических задачах фокусируется маркетинг  

Tech

• Поинты, на каких стратегических задачах фокусируется техническая команда

Analytics & Data science

• Поинты, на каких стратегических задачах фокусируется отдел аналитики

Sales

• Поинты, на каких стратегических задачах фокусируется отдел продаж

Support & Customer Care

• Поинты, на каких стратегических задачах фокусируется служба заботы о клиентах

Ресурсы достижения целей (команды)

• Продукт
• Проектно-продуктовый офис
• Tech
• Разработка
• DevOps
• QA
• Marketing
• Analytics & Data Science
• Sales
• Support & Customer Care

Инструменты достижения целей

• Качественные процессы, постоянная поддержка гигиены процессов
• Поддержание фокуса
• Weekly check-in (Progress, Plans, Problems)
• Team Objectives

https://tele.gg/bizarre_ceo